책 '임파워드'에서 뽑은 266개의 핵심 파트
또 하나의 프로덕트 매니저 필독서가 나왔다. 책의 제목은 '임파워드'이다. 권한을 부여한다는 뜻의 임파워드 한 단어로 나와 있지만, 여기서의 임파워드는 '권한이 부여된 제품팀'을 의미한다.
'제품팀이면 제품팀이지, 권한이 부여된 제품팀은 뭐야?'라거나 '제품팀은 당연히 권한이 부여되는 것 아닌가?'라고 생각할 수도 있다. 그러나 '그냥 제품팀'과 '권한이 부여된 제품팀'은 명확히 다르다. 그냥 제품팀은 주어진 정답을 구현하는 기능을 개발할 뿐이지만, 권한이 부여된 제품팀은 정답부터 스스로 찾아내고 이를 가장 잘 구현할 기능을 개발한다. 물론 그 외에도 수많은 차이점이 있지만 이것이 가장 중요한 차이점이다.
임파워드는 인스파이어드의 저자 마티 케이건의 신간이다. 정말 최근에 쓴 책이라서, 코로나로 인해 대중화된 원격 근무에 관한 내용도 나온다.
인스파이어드가 프로덕트 매니저의 개인적 직무 능력과 성공하는 프로덕트를 만드는 방법에 초점을 맞췄다면, 임파워드는 프로덕트 매니저 혹은 프로덕트 매니저도 함께 리드하고 포함하는 프로덕트 팀 리드의 리더십, 팀 매니징에 좀 더 초점을 맞췄다.
단순히 주어진 요청 사항에 따라 기능만 개발하는 제품팀이 아닌, 진정으로 가장 중요한 문제와 이에 대한 해답을 찾고 최고의 제품을 만들고 싶은 프로덕트 팀 리드라면 반드시 임파워드를 읽어야 한다. 인스파이어드, 임파워드 이 두 권만 제대로 읽고, 책에서 말하는 것들을 제대로 실천한다면 탁월한 프로덕트 매니저, 프로덕트 팀 리드가 될 수 있다고 확신한다.
1. 핵심만 말하자면, 경쟁력 있는 제품을 만드는 기업에는 세 가지 중요한 차이점이 있다. 첫째, IT팀의 역할에 대한 기업의 관점. 둘째, 제품 리더의 역할. 셋째, 제품팀의 목적에 대한 기업의 관점. 즉 프로덕트 매니저와 프로덕트 디자이너 그리고 엔지니어를 바라보는 시각을 말한다.
2. 경쟁력 있는 제품 기업의 IT팀은 단순한 비용이 아니라 비즈니스 그 자체다. IT 기술은 고객에게 제공하는 제품과 서비스를 가능하게 하고 강화한다. IT 기술을 통해 최신 기술을 반영하여 고객의 문제를 해결해 줄 수 있다.
3. 경쟁력 있는 제품 기업의 제품팀의 목적은 고객을 만족시키는 동시에 비즈니스에도 적합한 제품을 만드는 것이다.
4. 진정한 임파워드팀으로 전환하려면 기존의 방식처럼 명령과 제어로 이루어진 관리 모델(command-and-control model of management)에서 벗어나야 하지만, 리더와 관리자의 숫자를 줄여야 한다는 뜻은 아니다. 더 나은 리더와 관리자가 필요하다는 뜻이다.
5. 경쟁력 있는 제품 기업의 담당 리더는 기업 내부에서 가장 영향력 있는 리더다. 제품 리더는 제품팀의 인사와 코칭을 담당하고, 제품 전략, 전략의 실행, 결과를 관리하는 책임까지 있다.
6. 기능 개발팀에는 일반적으로 프로덕트 매니저라는 직함을 가진 사람이 있지만, 실제로는 프로젝트를 관리한다. 기능이 잘 개발되고 배포되는지를 관리하고 팀에 필요한 역할을 수행하고 있지만, 이것은 명백히 제품 관리 영역은 아니다.
7. 경쟁력 있는 제품을 만드는 기업에서는 제품(개발)팀에 구현해야 할 기능 목록을 주는 대신, 풀어야 할 문제를 준다. 여기서 가장 중요한 부분은, 제품팀은 스스로 생각하는 가장 좋은 방식으로 주어진 문제를 해결할 수 있는 결정권과 권한을 부여받는다는 것이다(임파워먼트가 있다). 그리고 결과에 대한 책임 또한 진다.
8. 임파워드 제품팀 모델에서 프로덕트 매니저는 제품을 가치 있고(valuable., 고객이 제품을 구매하거나 고객으로부터 선택받는 것) 실용적(viable, 비즈니스적인 니즈를 만족시키는)으로 만들어야 한다는 아주 명확한 책임이 있다.
9. 기능 개발팀은 크로스펑셔널하고, 풀어야 할 문제를 전달받기보다는 구현할 기능과 프로젝트를 통보받기 때문에 산출물을 내는 것이 중요하며, 사업의 성과는 중요하지 않다. 임파워드 제품팀도 기능 개발팀처럼 크로스펑셔널하지만 기능 개발팀과는 대조적으로 구현할 기능이 아니라 풀어야 할 문제가 주어지고, 이에 대한 해결 방안을 스스로 생각하여 결과물을 구현할 수 있는 권한이 있으며, 이를 통해 성과가 측정되고 결과에 대한 책임을 진다. (p.10)
10. 중요한 변수를 무심히 지나치는 것은 변화와 혁신을 가로막는 장애물이 된다.
11. ‘제품 리더십(product leadership)’이란 제품 관리 부문의 리더와 관리자, 제품 디자인의 리더와 관리자, 엔지니어링의 리더와 관리자를 의미한다.
12. 전반적으로, 팀은 업무에 대한 영감(inspiration)을 리더십으로부터 부여받고, 업무의 실행은 관리자로부터 부여받는다.
13. 강력한 리더십은 아주 중요한 주제이고, 경쟁력 있는 제품을 개발하는 기업과 그렇지 못한 나머지 기업 간의 분명하고 가시적인 차이를 보여주는 부분이기도 하다. 강력한 리더십의 목적은 조직에 영감/열의(inspiration)를 주고 동기를 부여하는 것이다.
14. 제품 비전과 원칙. 제품의 비전은 우리가 만들고 싶어 하는 미래와 더불어 어떻게 이 제품을 통해 고객의 삶을 개선할지에 대해 설명한다. 대개 3년에서 10년 사이의 비전을 수립하고, 이 제품 비전은 조직의 공통된 목표가 된다.
15. 제품 비전은 직원이 매일 일하는 데 동기 부여가 되고 흥분하게 하는 원동력이 된다. 기업의 핵심 제품 분야에 인재를 채용하기 위해서는 제품 비전이 가장 강력한 요소라는 것을 꼭 기억하길 바란다.
16. 팀 구조. 팀 구조(team topology)는 최상의 결과를 낼 수 있도록 여러 제품팀을 적절하게 배치하고 팀 간 업무 범위를 나누는 방법이다. 이는 팀의 구성과 업무 범위, 팀 간의 관계를 포함한다.
17. 제품 전략. 제품 전략은 사업적 필요를 충족시키면서 제품 비전을 달성할 수 있는 방법을 알려 준다. 전략은 선택과 집중(focus)을 통해 도출된 다음 통찰력(insights)을 거쳐 만들어진다. 이러한 통찰력을 실행(action)으로 옮긴 후 마지막으로 일이 완성되도록 관리(manage)한다.
18. 제품 에반젤리즘. 리더의 또 다른 중요한 역할은 제품 비전, 제품 원칙, 제품 전략을 내부 제품 조직뿐만 아니라 기업 전체에서 광범위하게 커뮤니케이션하는 것이다.
19. 관리하고 있는 팀원이 성장할 수 있도록 도와주는 것은 일선 피플 매니저로서 가장 중요한 책임이다. 이것은 팀원을 세부적으로 관리(micromanaging)하라는 뜻이 아니다. 이는 ‘단편적인 사실에서 결론 도출하기(connecting the dots)’라고 표현하는, 팀원의 약점을 이해하고 이를 개선하도록 도우며, 배운 것에 대한 지침을 제공하고, 성장을 가로막는 장애물을 제거해 주라는 의미다.
20. 피플 매니저의 세 번째 책임은 각각의 제품팀에 풀어야 할 문제를 내포하고 있는 한두 가지 명확한 목표(일반적으로 분기별로)를 부여하는 것이다. 이 목표는 제품 전략에서 직접 도출되어야 하며, 이 단계에서 통찰이 실행으로 바뀐다. 이것은 또한 임파워먼트가 그저 듣기 좋은 단어가 아니라 현실이 되는 부분이기도 하다. 팀이 해결해야 할 의미 있는 문제가 부여되는 것이다.
21. 권한을 부여받았는지를 확인할 수 있는 명확한 기준은 팀이 문제(목표)를 해결하는 방법을 스스로 결정할 수 있는지를 보면 된다.
22. “코칭은 경력이나 팀의 측면에서 멘토링보다 훨씬 필수적인 것일지도 모른다. 멘토는 지혜의 말을 조금씩 나눠 줄 뿐이지만, 코치는 소매를 걷어붙이고 손을 더럽혀 가며 직접 가르쳐 준다. 그들은 단지 우리의 잠재력을 믿는 데 그치는 것이 아니라, 현장에서 그 잠재력을 스스로 깨닫도록 도와준다. 그들은 우리를 비추는 거울과 같아서, 우리가 보지 못하는 모습을 보게 해 주고, 약점을 극복할 책임이 자신에게 있음을 알려준다. 그들은 우리의 성취에 자신을 내세우지 않으며, 온전히 우리를 성장시키는 일에 대해 책임을 진다." _ 빌 캠벨
23. 관리자라면 제품의 성공보다는 팀원의 성공으로 자신의 업무 성과를 측정해야 한다. (p.30)
24. 관리자가 되면, 대개 자신의 업무가 팀의 업무 목록을 관리하는 것이라고 여긴다. 그렇게 하면 단기간에 전술적인 성공을 맛볼 수는 있지만, 팀이 관리자의 아이디어와 계획을 따르기만 해서는 결코 최고의 제품을 만들어 내지 못한다.
25. 뛰어난 역량을 가진 사람은 자신이 일에 대한 오너십(ownership)이 없거나 부족할 때 팀에 남으려 하지 않는다는 점이다. 오너십이 없는 인재는 쉽게 떠난다.
26. 직원들에게 동기 부여(empowering)를 한다는 것은 제품을 만드는 사람들이 단순히 주어진 업무만 하는 것이 아니라, 그 결과와 성과를 온전히 자신의 것으로 삼을 수 있는 환경을 만들어 준다는 뜻이다.
27. 불안정한 관리자는 팀원에게 동기를 부여하고 성장시키는 것을 특히 어려워한다. 그들은 본인의 성과를 인정받지 못할까 봐 지나치게 걱정하며, 팀이 성과를 올렸을 때 오히려 자신이 주목받지 못할까 봐 걱정한다. 그래서 팀의 업적을 성과로 인정하기보다는 자신에 대한 위협으로 여긴다.
28. 불안정한 관리자는 반대되는 의견을 억압하기 쉽다. 이는 명백히 팀의 발전을 저해할 뿐만 아니라, 리더로서의 영향력을 제한한다. 훌륭한 리더는 다양한 관점을 고려해야 최고의 결과를 얻을 수 있음을 안다. 또한, 자신만이 좋은 아이디어를 가지고 있다고 생각하지 않으며, 다른 사람에게서도 훌륭한 아이디어가 나올 수 있다고 생각한다.
29. 잠재력에 도달하려면 어려운 역경을 극복해야 한다. 코치는 항상 팀원이 편안함을 느끼는 영역을 넘어서 다음 단계로 뻗어 나가도록 격려할만한 기회를 찾아야 한다.
30. 코칭은 신뢰 없이는 절대 효과를 볼 수 없다. 신뢰는 요구한다고 해서 생겨나거나, 저절로 생겨나는 것이 아니다. 팀 구성원의 성공과 발전에 진심으로 헌신하는 모습을 지속적으로 보여줄 때 신뢰가 생긴다.
31. 중요한 것은 칭찬과 비판에 솔직해지는 것이다. 누군가가 특별히 잘하고 있다면 주저하지 말고 칭찬하라. 마찬가지로, 개선이 필요한 부분에 대해서 사탕발림하지 마라. 항상 공개적으로 칭찬하되, 비판은 개인적으로 해야 한다는 사실을 명심하라.
32. 신규 프로덕트 매니저는 기본적인 기법만 알고 있어도 되지만, 능력 있고 훌륭한 프로덕트 매니저는 항상 지니고 있는 기술을 연마하고, 새롭고 더 발전된 기법을 배우려고 노력한다. 훌륭한 외과의사가 수술 기술과 기법에 대한 최신 지식을 지속적으로 학습하는 것처럼, 훌륭한 프로덕트 매니저는 항상 기술과 기법 측면에서 더 많은 것을 배워야 한다.
33. 사람을 다루는 기술은 기초가 튼튼하지 않으면 PM 일을 하기 힘들다는 점에서 제품 지식과 유사하다. 그러나 프로세스 기술/기법과 마찬가지로, 훌륭한 프로덕트 매니저들은 지속적으로 대인관계 기술을 개선하고 발전시키기 위해 노력한다.
34. 기대치를 충족하기 위해, 신규 프로덕트 매니저가 온보딩 기간 동안 가장 많은 시간을 할애해야 하는 부분이 제품 지식(product knowledge)이다.
35. 나는 보통 새로운 PM이 적응하려면 적어도 15명의 고객을 만나볼 것을 권장한다. 모든 상호작용을 통해, 최소한 다음과 같은 사실을 알아내야 한다. 즉, 당신이 생각하는 고객이 그들이 맞는지, 정말 당신이 생각한 문제를 가지고 있는지, 오늘 그 문제를 어떻게 해결하고 있는지, 그들을 우리 제품으로 돌아서게 만들려면 무엇이 필요한지 등이다. 비즈니스 관계에 있는 고객과 제품 소비자 사이에는 분명한 차이가 있지만, 원칙은 두 경우 모두 동일함을 명심하라.
36. 일반적으로 신규 프로덕트 매니저가 역량을 향상하는 데 필요한 것으로, 다음과 같은 세 가지 유형의 데이터와 도구가 있다. 사용자가 제품을 사용하는 방식에 대한 데이터를 포함하는 사용자 분석 도구, 제품의 판매 주기 데이터와 관련한 판매 분석을 담은 도구, 그리고 시간이 지남에 따라 이러한 데이터 어떻게 변하는지 보여 주는 데이터 웨어하우스 분석 도구가 있다.
37. 각각의 도구에 대한 역량을 쌓는 것은 두 가지 측면에서 의미가 있다. 첫째, 각 도구를 이용하여 질문에 답하는 방법을 알아야 그 도구가 어떻게 작동하는지 배운다. 둘째, 도구의 데이터가 무엇을 알려 주려고 하는지 이해해야 한다.
38. PM은 전문가만큼 도메인에 대해 잘 알 수는 없지만, 효과적으로 참여하고 협업할 수 있도록 도메인 지식을 충분히 익혀야 한다.
39. 산업 지식의 핵심은 PM이 담당하는 제품과 관련이 있을 것으로 예상되는 업계 동향을 파악하는 것이다. 첫 번째 단계는 트렌드를 파악한 다음, 트렌드 또는 기술이 가능하게 하는 것과 예상되는 가능성, 또 한계가 무엇인지 이해하는 데 교육이 필요할 수 있다.
40. 신규 프로덕트 매니저는 자신의 담당 비즈니스가 어떻게 작동하는지 이해하는 데 가장 많은 시간을 투자해야 한다. 하지만 업무에 대한 이해는 유능한 프로덕트 매니저와 그렇지 않은 매니저의 근본적인 차이점이기도 하다.
41. 신규 PM은 사용자의 제품 인식부터 맛보기/테스트를 거쳐 실제 사용자가 되는 단계에 이르기까지 전체 유입 경로를 이해해야 한다. 이때, 유통(구매) 채널의 가능성과 한계를 이해하는 것이 특히 중요하다.
42. 신규 프로덕트 매니저는 담당 제품의 재무에 대해 잘 이해해야 하며, 이는 지출 비용뿐만 아니라 수익 측면까지 포함한다.
43. 대개 파트너십 계약에는 할 수 있는 일에 대한 제약이 따른다. 그러므로 프로덕트 매니저가 이러한 계약과 제약 사항을 이해하는 것이 중요하다.
44. 이 주제는 정말 명확해야 하지만, 기본적인 시연 말고는 실제로 자신의 제품에 대해 모르는 프로덕트 매니저가 얼마나 많은지 모른다. 하지만 프로덕트 매니저가 신뢰를 얻으려면 자신의 제품을 전문적으로 사용할 줄 알아야 한다는 것은 분명하다.
45. PM은 적어도 네 가지 유형의 제품 리스크(가치, 사용성, 구현 가능성, 실용성)를 알고, 이러한 리스크를 해결하기 위한 다양한 형태의 프로토타입과 정량적, 정성적 테스트 방법을 이해해야 한다.
46. 생산 중이고 유통량이 많은 제품의 경우, 프로덕트 매니저가 효과적인 활용법을 이해하고 알아야 하는 제품 최적화 기법(product optimization technique)이라는 중요한 기법이 있다. 이는 일반적으로 상용 도구 중 하나를 학습한 다음, 지속적인 A/B 테스트를 실행하는 것을 포함한다. 주로 제품 유입 경로를 최적화하기 위해서인데, 다른 목적으로도 사용할 수 있다.
47. 프로덕트 매니저는 사용 중인 제공 기법을 이행하고, 경우에 다라 출시 계획처럼 더 적극적인 역할을 수행해야 한다.
48. 역량 있는 PM이 되느냐, 정말 효율적인 PM이 되느냐의 차이는 사람을 다루는 기술(people skill)에 달렸다.
49. 현대의 제품 관리 요점은 프로덕트 매니저, 디자이너, 엔지니어 간에 진정한 협업을 이루게 하는 것이다. 이는 프로덕트 매니저가 프로덕트 디자이너와 엔지니어의 제품에 대한 기여와 헌신을 알아주는 것에서 시작한다.
50. PM은 디자인과 엔지니어링에 전문가일 필요는 없다. 하지만 PM은 디자이너와 엔지니어의 결과물이 PM의 성과만큼이나 필수적이라는 것을 그들이 알게끔 그들의 기여를 이해하고 이에 감사해야 한다.
51. PM은 리더십을 얻어 내야 한다. 지위가 높아진다고 해서 리더십이 저절로 생기지는 않는다. 이것은 또한 진정한 리더십을 보여 준 많은 뛰어난 프로덕트 매니저만이 성공적인 제품 책임자나 CEO로 성장하는 사실로 알 수 있다.
52. 최우선적인 목적은 그 사람의 역량에 도달하게 한 다음, 더 큰 잠재력을 끌어내도록 돕는 것이다.
53. 1:1은 일주일에 한 번, 30분 이상이어야 한다. 그리고 이 세션은 무엇보다도 중요하기 때문에 “이번 주는 건너뛰어도 괜찮을까?’라고 할 만한 회의가 아니다.
54. 관계를 발전시키고 정직하고 건설적인 토론을 하는 데 도움이 되는 환경을 구축하는 것이 핵심이다.
55. 제품 담당자가 팀이 적합하다고 생각하는 최상의 방식으로 문제를 해결할 수 있도록 권한을 부여하려면, 리더이자 관리자로서 전략적 배경을 공유해야 한다. 즉, 올해 회사의 사명(mission)과 목표(objective), 더 넓은 범위의 제품을 위한 제품 비전(vision), 제품 전략(strategy), 특정 제품 팀의 팀 목표를 이해해야 한다.
56. 코칭은 제품 담당자가 훌륭한 제품 담당자처럼 생각하고 행동하는 법을 배우도록 돕는 것이다.
57. 제품 담당자처럼 생각한다는 것은 무엇일까? 결과(outcome)에 집중하는 것을 의미한다. 가치(value), 사용성(usability), 구현 가능성(feasibility), 비즈니스 실용성(viability) 같은 모든 리스크를 고려하라. 비즈니스와 제품의 모든 차원에 대해 전체적으로 생각하라. 윤리적 고려 사항 또는 영향을 예상하라. 창의적으로 문제를 해결하라. 장애물 앞에서 끈기 있게 버텨라. 엔지니어링과 구현 가능한 기술을 활용하라. 디자인과 사용자 경험의 힘을 활용하라. 데이터를 활용하여 학습하고 설득력 있는 주장을 펼쳐라.
58. 제품 담당자처럼 행동하는 것은 무엇일까? 경청하라. 협력하라. 배움을 공유하라. 전도(evangelizing)하라. 영감을 주어라. 신뢰를 주고 비판을 수용하라. 책임을 가져라. 알 수 없는 부분을 정리하고, 모르는 것을 인정하라. 겸손하라. 회사 전체에 걸쳐 관계를 구축하라. 개인적인 차원에서 고객을 파악하라. 선두에 서서 이끌어라.
59. ‘엄격한 사랑(tough love)’ 또는 ‘과격한 솔직함(radical candor)’이라고도 알려진 정직하고 건설적인 피드백은 관리자로서 제공할 수 있는 주요 원천이다. 피드백은 가능한 한 자주, 그리고 가능한 시점(은밀히 논의할 수 있는 첫 번째 기회)에 이루어져야 한다. 공개적으로 칭찬하되 비판은 개인적으로 하는 것을 잊지 마라.
60. 최고의 제품 리더는 얼마나 많은 사람이 승진하도록 도왔는지, 또는 점점 더 영향력 있는 제품을 만들어 내려 노력했는지, 회사의 리더가 되거나 심지어 자신의 회사를 설립했는지 여부로 성공을 가늠한다.
61. 제품팀이 스스로 결정할 수 있는 권한을 부여받으려면, 결정에 바탕이 되는 맥락을 갖추어야 한다. 이러한 전략적 콘텍스트는 보통 회사의 제품 리더에게서 나오지만, 제품팀, 특히 프로덕트 매니저는 이 콘텍스트를 잘 이해해야 한다.
62. 회사의 사명을 간단히 말하면, 이것은 회사의 목표다. 우리가 존재하는 이유를 관련된 모든 사람에게 알린다는 뜻이다. 직원이 회사의 사명(company mission)을 모른다면, 이는 회사의 문화나 리더에게 심각한 문제가 있다는 명백한 신호다.
63. 회사 성과표는 비즈니스 역학을 포착한다. 모든 지표에 초점을 맞추지는 않지만, 가장 중요하고 의미 있는 지표에 초점을 맞춘다. 이는 회사의 리더가 회사의 전반적인 건전성과 성과를 판단하는 방법이다.
64. 회사의 목표는 성장, 확장, 수익성 또는 고객 만족과 연관될 수 있다. 그리고 목표를 이루기 위한 각 개선 영역에는 일반적으로 회사가 달성하고자 하는 특정 비즈니스 목표(핵심 결과)가 있다. 이러한 회사의 목표는 특정 프로덕트에서 기능을 개발하여 제공하는 것 같은 산출물(output)이 아니라, 비즈니스 결과(outcomes) 여야 한다.
65. 궁극적으로, 회사의 사명을 수행하는 방법은 고객을 위한 제품과 서비스를 개발하는 것이다. 제품 비전은 우리가 그렇게 하기를 바라는 방식이다. 사명은 회사의 목표를 알려줄 수 있지만, 이를 구현 가능하게 만드는 것은 비전이다. 제품 비전은 능력 있는 제품 담당자를 모집하기 위한 최고의 도구이기도 하다.
66. 제품 원칙은 제품을 만드는 과정에서 내리는 많은 결정에 대한 가치와 신념을 명시하여 제품 비전을 보완한다. 그래서 결정은 돌고 도는 절충(trade-off)을 중심으로 이루어지고, 제품 원칙은 절충할 때 우선시할 가치를 분명히 하는 데 도움이 된다 제품팀은 이러한 원칙과 각 원칙 이면에 있는 의미를 이해해야 한다.
67. 제품 전략은 무형의 목표가 더욱 구체화되기 시작하는 지점이다. 우리가 존재하는 이유, 즉 올해에 달성하려는 일련의 회사 목표가 있고, 달성하는 데 여러 해가 걸리는 제품 비전이 있으며, 각기 다른 기술과 책임을 가진 다양한 제품팀이 있다. 제품 전략은 이러한 개념과 대상을 연결한다. 제품 전략은 각 특정 제품팀이 목표를 추진, 조정하게 할 것이다.
68. 각 제품팀이 목표를 정하고 나면, 풀어야 하는 문제를 다루기 시작할 수 있다. 회사 사명, 회사 성과표, 회사 목표, 제품 비전과 원칙, 제품 전략에 의해 주어진 전략적 콘텍스트는 회사의 모든 제품팀에 적용된다는 뜻이다. 각 제품 담당자, 특히 프로덕트 매니저는 이러한 전략적 콘텍스트를 잘 이해해야 하며, 자신이 속한 팀이 공통의 목표에 어떻게 기여하고 있는지 말, 행동, 의사 결정으로 입증해야 한다.
69. 훌륭한 제품 담당자는 지식과 기술 측면에서 유능할 뿐만 아니라, 효과적인 제품 사고방식을 가지고 있고, 결정과 의사소통을 할 때 항상 올바르게 판단한다.
70. 훌륭한 관리자가 제품 담당자의 역량 개발을 위해 도와주어야 하는 가장 중요한 부분이 주인 의식(owner’s mindset)이다.
71. 강력한 제품팀을 만든다는 것은 해결해야 하는 문제에 대한 오너십(ownership)을 팀에 부여하는 것이고, 그러면 팀은 그들이 맞다고 생각하는 최고의 방법으로 문제를 해결하는 능력을 갖추게 된다.
72. 프로덕트 매니저로서 오너처럼 생각한다는 것은 고객, 제품팀, 이해관계자 및 회사 투자자에 대한 진정한 의무와 책임을 느껴야 한다는 의미라고 들었다.
73. 오너처럼 생각하는 것과 직원처럼 생각하는 것은 활동(activity)보다는 결과에 대해 책임지는 것이라고 말하고 싶다.
74. 프로덕트 매니저로서 최선의 팀을 위한 기여와 책임은 엔지니어가 만들어야 하는 것이 그럴 만한 가치가 있는 것인지 확인하는 것이다. 그것은 필수적인 결과를 가져온다. 이는 디자이너, 엔지니어와 협력하여 가치 있고 유용하며 구현 가능하고 실용성 있는 솔루션을 만들어 내야 함을 뜻한다. 이것이 바로 제품 발굴로, 하루에 꼬박 네 시간씩 들여야 하는 일이다.
75. ‘똑똑하다'는 말은 대개 지능을 가리킨다. 첫째, 지능과 사고가 전혀 같지 않음을 깨달을 필요가 있다. 나는 효과적으로 생각하기 위해서는 일정 수준의 지능이 필요하다고 생각한다. 그러나 똑똑하지만 사고를 통해 어려운 문제를 해결하는 방법을 몰라서(또는 꺼려서) 두뇌(mind)를 낭비하는 사람을 수 없이 봐왔다.
76. 둘째, 지식을 습득하는 것과 이를 적용하는 것은 별개임을 인식해야 한다. 구글같이 쉽게 접근할 수 있는 풍부한 리소스를 통해 이전보다 지식을 쉽게 습득할 수 있지만, 실제로 그 지식을 생각하고 적용하는 법을 배우는 데는 별로 도움이 되지 않는다.
77. 사고는 왜 중요한가? 제품팀의 일은 문제를 해결하는 것이고, 사고가 그 핵심이기 때문이다.
78. 협업은 합의(consensus)가 아니다. 제품팀이 최선의 행동 과정에 동의하는 것은 좋지만, 이를 기대하거나 강요하지는 않는다.
79. 둘째, 협업은 산출물(artifact)을 만들어 내는 것이 아니다. 사실상, 이러한 산출물은 협업을 방해하는 경우가 더 많다. 왜 그럴까? 프로덕트 매니저가 ‘요구 사항'이라고 선언하면, 대화는 그대로 끝나고, 토론에서 구현으로 넘어간다.
80. 셋째, 협업은 타협이 아니다. 평범한 사용자 경험, 느린 시스템 성능 및 제한된 확장성, 그리고 고객에게 전달된 가치의 의심스러움으로 끝난다면, 한 팀으로서 당신은 실패한 것이다. 그러므로 효과가 있는 해결책을 찾아야 한다.
81. 프로덕트 매니저와 엔지니어는 디자이너에게 일하는 방법을 알려 주는 것이 아니다. 그리고 프로덕트 매니저와 디자이너도 엔지니어에게 일하는 방법을 알려 주지 않는다. 디자이너와 엔지니어 또한 프로덕트 매니저에게 일하는 법을 알려 주기 위해 팀에 들어온 것이 아니다. 오히려 건강하고 유능한 팀에서 팀의 각 구성원은 서로가 각자의 역할에 대한 역량을 스스로 충분히 쌓고 필요로 하는 기술을 팀에 가져오기를 기대한다.
82. 협업이 가장 잘못되는 두 가지 상황이 있다. 첫 번째는 프로덕트 매니저가 업무 관련 지식을 충분히 습득하지 않아서, 영업, 마케팅, 재무, 법률, 개인정보보호 등 비즈니스의 다양한 측면과 제약을 알지 못하기 때문에 제품팀이 맡은 문제를 해결하는 데 정말 필요한 정보를 얻지 못하는 상황이다(일반적으로, 로드맵에서 기능을 구현하는 것으로 돌아온다는 의미다). 두 번째 상황은 오만함이다. 프로덕트 매니저가 자신이 이미 염두에 두고 있는 해결책이 최고라고 믿는다면, 그 생각이 옳을지라도 협업은 억제되고 미션팀보다는 용병팀으로 바뀔 것이다.
83. 협업이란 프로덕트 매니저, 제품 디자이너 및 엔지니어가 고객 및 이해관계자와 함께 협력하여 모든 제약과 위험을 해결하는 솔루션을 마련하는 것을 뜻한다. 이런 협업을 통해 도출된 솔루션이야말로 고객이 좋아하면서도 비즈니스에도 유효한 솔루션이다.
84. 강력한 제품팀의 핵심은 진정한 의미의 협업을 잘하는 것이다. 이는 기술과 사고방식의 조합이며, 관리자는 적극적인 코칭을 통해 새로 합류한 제품 담당자가 이 역량을 개발할 수 있도록 한다.
85. 프로덕트 매니저는 이해관계자로부터 ‘요구 사항을 수집'하거나, 이해관계자에게 솔루션을 알려주기 위해 팀에 속해 있는 것이 아니다. 오히려 훌륭한 프로덕트 매니저는 각 이해관계자가 비즈니스의 핵심 영역에 대해 책임이 있으며, 효과적인 솔루션을 찾는 데 도움을 주는 핵심 파트너라는 것을 이해한다.
86. 회사 경영진의 협업에서는 더욱 중요하다. 일반적으로 고위직으로 올라갈수록 경영진은 고객, 브랜드, 매출, 규정 준수 등 모든 것에 더 많은 관심을 기울이기 때문에 프로덕트 매니저가 지속적으로 공부하고 역량을 쌓는 것이 더욱 중요하다.
87. 오늘날 제품 관련 작업은 대인 관계가 전부다.
88. 오늘날 제품 조직에서 효율적인 PM이라 함은 다양한 개성을 효과적으로 다루는 능력에 달려 있다. 다른 사람의 다양한 안건을 이해하는 동시에, 자신의 안건도 함께 진척시켜야 한다. PM은 실제 필요한 순간보다 한 발 앞서 행동한다면 신뢰가 쉽게 형성될 수 있음을 깨닫는 코칭이 필요할 때가 있다.
89. 리더가 고객에 대해 진심 어린 관심을 보여 주지 않으면 제품 담당자나 그 누구도 서비스 마인드를 발전시키기가 매우 어려울 것이다. 회사가 고객에 대해 진정으로 관심을 갖는 사례를 보면, 반드시 최고 위치에 있는 사람으로부터 비롯된다.
90. 가장 먼저 강조하고 싶은 것은 ‘고객'이라는 용어에 대해 매우 구체적이고 방어적으로 정의해야 한다는 것이다. 제품 담당자가 자신에게 다양한 ‘고객'이 있다고 생각하는 것은 가장 흔한 문제다.
91. 나는 고객에 대한 이러한 생각이 ‘비즈니스를 지원하는' 역할이라는 기술팀의 오래된 역할에 대한 잔재라고 생각한다. 그러나 더 중요한 사실은 이해관계자와의 관계를 혼동할 뿐 아니라 진정한 고객의 역할을 심각하게 희석시킨다는 것이다.
93. 진정한 고객으로서 직접 제품을 대하는 사용자 외에도, 고객을 지원하기 위한 제품에서는 내부 사용자가 있을 수 있으며, 플랫폼 서비스를 사용하는 개발자가 있을 수 있다. 이 모든 사람이 가치를 제공하는 데 필요할 수 있으므로 중요하지만, 진정한 고객만큼 중요하거나 영향을 미치지는 않는다.
94. 고객 중심 사고를 진정으로 하고 있는지 확인하려면, 제품 담당자가 아주 어렵고 스트레스가 많은 결정을 어떻게 내리는지 보면 된다. 제품에 문제가 생겨서 고객이 아무것도 하지 못하고 있는 상황일 때 제품 담당자는 어떻게 대응하는가? 평상시와 다름없는가? 아니면 제품 담당자가 긴급함을 인지하고, 솔선수범하여 효과적인 솔루션을 찾아내는가?
95. 고객 중심적인 회사에서 볼 수 있는, 내가 좋아하는 행동은 리더가 제품팀에 적극적으로 손을 뻗어 가능한 방법을 모두 동원해서 도움을 주는 것이다. 이는 팀을 마이크로매니징하지 않으면서, 그들이 중요하다는 매우 명확한 메시지를 팀에 보내는 것이다.
96. 진심으로 고객 중심적인 회사에서 제품팀이 경영진만큼 고객 문제 해결에 우선순위를 두지 않으면 제품팀은 경영진의 신뢰를 잃을 수 있으며, 경영진이 팀의 일에 개입하게 된다.
97. 나는 제품 담당자가 고객을 진정으로 좋아하고 존중하도록 독려하지만, 그가 고객에게 무엇을 만들지 묻는 것이 업무라고 생각하지 않기를 바란다. 나는 항상 고객을 대신하여 혁신하는 것이 제품팀의 업무임을 강조하고, 강력한 프로덕트 매니저가 일하는 방식과 포커스 그룹이 작동하는 방식의 차이를 설명한다.
98. 제품 담당자에게 도덕성에 대해 코칭할 때 중점을 두는 세 가지 필수 행동은 신뢰성, 최선의 회사 이익, 책임이다.
99. 도덕성은 제품 담당자의 말과 약속이 얼마나 진지하게 받아들여질 필요가 있는지, 제품 담당자를 설득하는 것으로 시작된다.
100. 도덕성의 증명과 보존의 중심에는 진정성 있는 약속(high-integrity commitment)이라는 개념이 있다. 첫째, 고객, 이해관계자, 경영진, 파트너 또는 자신의 팀에 무언가를 약속하려면, 먼저 정보에 입각한 판단을 바탕으로 확인해야 한다. 둘째, 할 수 있는 모든 일을 해서 자신이나 팀이 약속한 것을 실현한다. 더 나아가, 권한이 있는 제품팀에서는 약속한 것을 넘겨주는 것만으로는 충분하지 않다. 고객에게 건넬 제품은 실제로 작동해야 한다. 즉, 고객 또는 비즈니스 문제를 해결해야 한다. 이것이 훨씬 더 어렵다. 진정성 있는 약속을 잘 관리하는 것은 팀에 신뢰할 만한 명성을 쌓는 데 핵심이다.
101. 프로덕트 매니저는 자신과 팀의 이익을 보호할 뿐만 아니라, 항상 회사의 최선의 이익을 위해 행동한다고 인식되어야 한다.
102. 기능 개발팀과 권한이 부여된 제품팀의 또 다른 차이점은 팀의 참여와 헌신이다. 어떤 팀이 회사의 사명과 그것을 실현하는 데 그들의 역할을 하고 열정적으로 임하고 있는지, 경영진은 어렵지 않게 알아낸다. 기능 개발팀에서는 프로젝트 관리자가 마감일을 정하는 경우가 많지만, 권한을 부여받은 미션팀을 꾸리길 원한다면 프로덕트 매니저가 작업의 전체적인 목적을 공유해야 한다.
103. 권한이 있는 제품팀의 프로덕트 매니저의 책임은 실수에 대해 책임을 지려는 의지를 의미한다. 다른 사람에게 잘못이 있을 때에도, 위험을 더 잘 관리하거나 더 나은 결과를 얻기 위해 개인적으로 무엇을 할 수 있었는지 항상 묻는다.
104. 도덕성이 완벽을 의미하지 않음을 설명하는 것 또한 중요하다. 실수는 일어난다. 그러나 프로덕트 매니저의 경력과 명성은, 그의 약속을 전적으로 신뢰할 수 있고 최선의 회사 이익을 위해 일하고 실수에 대한 책임을 진다면 이러한 실수에도 살아남을 것이다.
105. ‘좋은 결정'이라고 할 때, 여기서는 논리적이고 데이터에 기반한 비즈니스 결정을 가리키는 것이 아니다. 다른 제품팀, 경영진, 이해관계자 및 고객이 동의하지는 않더라도 지지하고 이해할만한 결정을 의미한다.
106. 의사 결정은 권한이 부여된 제품팀이 매일 말 그대로 하는 일이지만, 결정을 내리는 방식은 최선과 그렇지 않은 것으로 구분된다.
107. 첫째, 올바른 결정은 도덕성에 기반을 두고 있다는 점을 명심해야 한다. 자신이 한 약속이 신뢰할 수 있는 것으로 인식되고, 최선의 회사 이익을 위해 행동하는 것으로 신뢰받으며 그 결과를 책임질 용의가 있다는 것이다.
108. 둘째, 결정할 때 이루려 하는 결과를 계속 염두에 두어야 한다. 우리는 이것이 성공적인 결정, 즉 시기적절하고 좋은 결과에 기여하는 결정임을 증명하고 싶다. 그러나 더 나아가 리더와 이해관계자가 결국 다른 선택을 했더라도 그들이 우리의 이론적 근거를 이해하고 존중해 주기를 바란다. 그리고 우리는 최종 결정이 특정 집단이 원하지 않는 방향으로 진행됐더라도 그들이 경청되고 존중받았다고 느끼도록 하고 싶다.
109. 제품팀이 어떠한 결정을 내릴 때, 위험 수준과 이로 인해 발생할 수 있는 결과 수준을 고려하길 원한다. 결과(consequence)란 실수를 하면 얼마나 큰일이 벌어지는지를 뜻한다.
110. 결정으로 인해 영향을 받을 사람도 고려하라. 수익에 영향을 미치거나, 판매 또는 법적 문제가 생길 수도 있다. 경영진, 이해관계자 또는 고객과 같은 핵심 역할자의 지원이 필요한 경우, 그들의 우려나 제약을 끌어내어 함께 결정을 내릴 수 있어야 한다.
111. 특정한 의사 결정에 있어서, 프로덕트 매니저가 특히 디자인/사용성 및 기술/구현 가능성에 대해 팀의 전문성과 경험에 의존하여 그들에게 맡기기를 바란다.
112. 좋은 의사 결정은 모든 사람이 동의하는 것이 아니고(합의 모델), 대부분의 사람을 기쁘게 하는 것도 아니며(투표 모델), 또한 모든 결정을 내릴 것으로 예상되는 한 사람에게 맡기는 것도 아니다(자비로운 독재자 모델).
113. 자신의 업무와 고객을 진심으로 위하고 강력하며 권한이 부여된 제품팀을 가진 좋은 조직에서는 이와 같은 의견 불일치가 정상적이고 건전하다고 인식하는 것이 중요하다. 특히 결정을 내리는 데 정보가 불완전하기 때문에 각자의 의견과 판단이 중요한 역할을 한다.
114. 협업을 기반으로 의사 결정을 하고, 의견이 일치하지 않는 경우 테스트를 실행한다면, 프로덕트 매니저가 팀의 의견을 무시하고 밀고 나가거나, 결정을 고위 경영진에게 넘기는 상황은 발생하지 않을 것이다.
115. 팀과 리더가 의사 결정의 근거를 함께 이해한다는 목표를 명심하고, 결정을 내리는 데 있어 투명성을 유지하는 것이 중요하다. 어느 누구도 정보에 입각하지 않은 결정을 내리거나, 중요한 우려를 무시하고 자신의 의견만을 추구하는 것을 원하지 않는다.
116. 권한이 부여된 팀을 가진 좋은 조직에서는 테스트를 실행하고 증거를 수집한 후에도 종종 동의하지 않고 때로는 격렬하게 반대한다는 사실을 알아야 한다. 이는 나쁜 것이 아니라 미션팀이라는 분명한 표시임을 명심하라.
117. 의견 불일치와 토론은 필요하고 좋은 것이지만, 결국에는 반대하는 것에 동의해야 할 수도 있다는 점을 팀에 강조해야 한다.
118. 팀, 특히 프로덕트 매니저는 한 단계 더 나아가서 팀이 반대한 의견이라도, 내려진 결정에는 따르겠다고 동의해야 한다.
119. 프로덕트 매니저는 자신의 개인적인 의견을 숨길 필요는 없지만, 다양한 옵션과 최종적인 결정을 내린 이유를 이해하고 있으며, 그 결정을 성공적으로 내리기 위해 할 수 있는 모든 것을 할 수 있고 할 것임을 보여주어야 한다.
120. 의사 결정은 특히 프로덕트 매니저가 경력을 쌓아 가면서 점점 더 어렵고 중요해지며, 결과에 영향을 미칠 만한 결정과 판단을 내리는 책임이 커짐에 따라 계속해서 발전시켜 나가야 한다.
121. 실제 회의를 하는 데는 수만 가지 이유가 있겠지만, 실제 제품 조직에는 일반적으로 의사소통, 의사 결정 및 문제 해결의 세 가지 유형이 있다.
목적: 먼저 회의 주최자는 회의 목적을 명확하게 해야 한다.
참석자: 주최자는 두 개의 목록을 만들 것을 권한다. 반드시 참여해야 하는 필수 참석자 목록과 의무적으로 참여하지 않아도 되는 사람의 목록이다.
준비: 앞서 설명한 세 가지 유형의 회의 모두 준비가 필수적이다. 커뮤니케이션 회의: 전달할 내용이 명확한가? 이 콘텐츠를 전달할 적절한 매체가 있는가? 필요한 이미지 또는 영상이 있는가?
진행: 진행의 성격은 회의 유형에 따라 다르다. 회의를 감시하기 위한 것이 아니라, 필요한 결정이나 해결책을 찾기 위해 그곳에 있음을 명심해야 한다.
후속 조치: 회의가 결론에 도달하면, 일반적으로 수행해야 할 몇 가지 후속 조치가 있다. 결정 사항 또는 다음 단계에 해야 할 일을 이해 당사자에게 알리는 것이 포함될 수 있지만, 비슷한 회의가 계속 반복되지 않도록 하는 것이 중요하다. (p.106)
122. 효과적인 회의 구성은 요약하자면, (a) 회의를 소집할 경우 반드시 필요한지, 모든 참석자가 참석 가능한지 확인하고, (b) 회의가 효율적이고 효과적으로 진행되고 그 목적을 달성할 수 있도록 준비해야 한다.
123. “자신이 일하는 곳이 자랑스럽지 않거나, 회사가 세상에 미치는 영향이 자랑스럽지 않거나, 리더십이 그 진정성을 신경 쓰지 않는다고 생각한다면, 다른 일자리를 찾아야 할 때다.”
124. 모든 사람이 다르다는 것을 명심해야 하고, 가장 중요한 것은 관리자가 각각 팀원에게 의미 있는 것이 무엇인지, 그리고 그들을 행복하게 하는 것이 무엇인지 충분히 이해할 수 있을 만큼 잘 아는 것이다.
125. 사실 관리자가 나쁘지 않다면(만약 그렇다면 이것이 가장 중요한 요소이지만), 경험상 의미 있는 일이 행복에서 가장 큰 요소이며, 심지어 보상보다도 중요하다.
126. 직업상의 관계는 개인적인 관계를 바탕으로 한다. 직장 밖에서 가족과 친구, 관심사에 대해 이야기하고, 직원에게도 그렇게 하도록 권유한다. 나는 그들을 사람으로서 알아가는 것을 항상 강조한다.
127. 대부분의 사람은 자신이 가치 있다고 느끼기를 원한다. 승진, 보상 및 스톡옵션은 상대를 인정하는 분명한 방법이지만, 나는 그를 넘어서 상대의 관심사를 알고 더 자주, 더 개인적인 형태로 인정해 주는 것을 좋아한다.
128. 훌륭한 관리자는 자신의 직원이 일에서 보여주는 정도만큼만 자신이 훌륭하다는 것을 알고 있으므로, 직원이 가치 있다고 느끼도록 도와주는 것은 스스로에게 도움이 된다.
129. 장시간 일하는 데는 근본적이고도 정반대의 두 가지 이유가 있다는 점을 지적하고 싶다. 원하기 때문, 그리고 필요하기 때문이다. 많은 회사에서 엄청난 시간을 일하도록 압력을 받거나 때로는 말 그대로 강요당하기도 한다. 만약 이것이 당신 회사의 상황이라면, 당신은 미션팀이 아닌 용병팀일 가능성이 크다.
130. 진정으로 직원의 행동에 관심이 있다면 당신의 행동이 말보다 더 큰 소리를 낸다는 것을 알아야 한다.
131. 관리자는 직원의 삶을 비참하게 만들거나, 반대로 직업적, 개인적 목표를 달성하도록 도울 힘이 있다.
132. 자기 인식. 이는 자신에게 솔직하고, 어떤 행동이나 특성이 자신의 방식이나 팀의 방식에 영향을 미치는지를 이해하는 것에서 시작된다. 스스로에게 물어봐라, 직장 생활 초기에는 도움이 되었을지 모르지만, 지금은 더 이상 장점이 아닌 행동은 무엇인가?
133. 용기. 일련의 행동으로 경력과 정체성을 구축했고 이제는 특히 다른 사람에게 의존하는 방식으로 변화해야 한다는 것을 깨달았을 때, 진정한 용기가 필요하다. 팀이 배우고 실수할 수 있는 여유를 주는 것은 용기가 필요하다. 의미 있고 정직한 피드백을 제공하려면 용기를 내야 한다. 팀을 신뢰하는 것이 자신을 신뢰하는 것보다 더 나은 결과를 얻는다고 한 단계 더 나아가 믿는 데도 용기가 필요하다. 전술적 기술을 뒤로하고 전략의 세계로 나아가려면 용기가 필요하다. 빈틈을 보이는 데도 용기가 필요하다.
134. 참여규칙. 참여 규칙이란 팀이 일할 여지를 주기 위해 리더가 필요로 하는 가시성이 무엇인지에 대해 팀과 합의한 것이다. 리더가 신뢰하기 위해 필요한 정보는 무엇인가? 팀이 성공하려면 어떤 맥락을 이해해야 하는가? 위험과 문제를 미리 드러내거나 도움을 요청할 때 팀이 안전하다고 느끼려면 무엇이 필요한가?
135. 자신을 방해하는 것. 사실상 우리는 리더에게 스스로를 파괴할 것을 요청하고, 변화를 약속하라고 요청한다. 실수와 퇴보가 있다는 건 알지만, 그럴 때마다 그 계기를 식별하고 더 나은 대응 방법을 모색할 것이다. 시작하고 며칠, 몇 주가 가장 어려울 것임을 안다. 그러나 하루하루 지날수록 리더는 새로운 행동에 더 쉽게 접근할 수 있다.
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