2006년, 나이키는 최초로 디지털 웨어러블 제품인 '나이키+아이팟'을 출시한다. 신발속의 센서가 사용자의 발걸음을 측정하고 이를 아이팟으로 전달해 사용자가 얼마나 운동했는지 기록하고 이를 통해 성취감을 고양시킬 수 있었다. 당시 이제품은 혁신적인 평가를 받았고, 이후 나이키는 디지털스포츠부서를 신설해 다양한 나이키의 제품들과 디지털기술을 접목한 상품들을 내놓는다.
현재 나이키의 운동프로그램은 애플워치와 연동해 많은사람에게 사랑받고 있고 나아가 자체 인공지능서비스인 '나이키핏'은 머신러닝 기반의 추천알고리즘을 통해 고객에게 딱 알맞은 사이즈의 신발을 추천한다.
사람들은 더이상 운동용품 매장에서 운동화만 손에 쥐길 원하지 않는다. 운동화를 소비하면서 동시에 디지털화된 운동문화를 함께 경험하길 원한다. 더욱이 코로나19로 인해 홀로 운동해야 하는 상황에서 '홈트' 문화의 확산은 이 혁신적인 디지털전환을 가속화시키며 당연한 것으로 만들고 있다. '나이키'의 디지털혁신이 운동과 운동 소비문화 전반을 바꾸게 된 것이다. 코로나19 이전부터 고민이 깊었던 디지털로의 전환(Digitaltransformation)은, 코로나19 이후 해야만 하는 당면과제로 성큼 다가왔다.
디지털 전환요구는 일부 산업에 국한된 문제가 아니다. 4차 산업혁명과 함께 우리앞에 당도했기 때문이다. 4차 산업혁명은 인공지능, 사물인터넷, 클라우드, 빅데이터 등 데이터를 활용하는 기술에 지능정보기술이 융합된 형태로서, 디지털, 물리적, 생물학적 공간이 융합된 이전과는 다른 완전히 새로운 경험을 제공한다. 1차 산업혁명에서 증기기관이 발명되면서 농업사회에서 공업사회로 전환되었던 것과 같이, 앞으로 우리의 삶은 사회경제적으로 근본적이고도 획기적인 변화를 맞이할 것은 자명하다.
하지만 매켄지의 조사에 따르면 기술, 미디어, 통신과 같은 디지털 기반의 산업에서조차 디지털 전환 성공률은 26% 이하이며, 석유, 제약과 같은 전통 산업에서는 4~11%에 불과하다. 전문가들은 실패율이 높은 이유로 디지털 전환에 대한 잘못된 이해라고 설명한다. MIT 슬론 매니지먼트 리뷰가 전 세계의 기업 임원들을 대상으로 조사 결과에 따르면 디지털 변화로 인해 기존 기업이 파괴될 것은 염려하지만, 절반 이상은 충분히 준비되어있지 않다고 답했다.
디지털 전환이란 도대체 무엇인가? 인공지능이 사람 대신 일을 하게 만들면 디지털 전환을 완료한 것일까? 많은 사람이 해당 산업에 디지털 기술을 도입하거나 시설을 현대화하는 것만을 디지털 전환으로 '오해'하는 경우가 특히 많다. 하지만 이 디지털 기술은 제품, 서비스, 직원 문화와 일하는 방식에 적용되어 새로운 가치를 창출할 때만이 진정한 디지털 전환으로의 가치를 갖는다. 결국, 각 기업이 어떤 가치를 목표로 둘 것인가에 따라 디지털 전환의 정의도 기업마다 달라지고 심화할 수 있다는 뜻이다.
이에 안영회 BETTERCODE 대표는 디지털 전환에서 실패하지 않기 위해 각 기업이 자신들의 목표를 시의성 있게, 그리고 명확하게 갖춰 디지털 전환을 전략적으로 실행할 수 있도록 세 가지 요점을 제시했다. 이 세 가지는 질문의 형식으로, 근본적인 변화를 위해 기업 스스로가 자신의 존재에 대해 본질적으로 탐구해야 할 것을 주문하고 있다.
첫째로 '고객이 누구인가?'라는 질문을 던져 현재 고객이 누구인지 분명하게 정하고, 고객에게 제공하고 있는 제품이나 서비스를 탐색한다. 만약 고객들이 만족하지 못하는 부분이 있다면 이 부분에 있어 디지털 전환(정보화)를 시행해야 한다. 두 번째로 '미래의 고객은 누구인가?' 묻는다. 이는 시장 환경의 변화를 주도면밀하게 분석하고 기업의 제품이나 서비스에 변화가 필요한지 살피는 것이다. 만약 변화가 필요하다면, 앞으로의 고객을 위한 제품과 서비스 생산을 고려하게 될 것이고, 이는 필연적으로 전통적인 방식을 넘어 디지털 전환이 필요한 도전이될 것이다. 마지막으로 '주체가 누구인가?'라는 질문이다. 판단을 내려야할 '기업의 구성원'이 중요하며 이들이 디지털 전환을 주도해 무엇을 디지털화 할 것인지 확정하는 주체가 되어야 하기 때문이다.
결국 디지털 전환에 실패하지 않으려면 기업 활동 자체에 대한 근본적인 변화가 있어야 가능하다. 직원들의 마음가짐과 조직문화를 바꾸는 혁신이 필요한 것이다. 기술을 사용하는 '사람'에 대한 고민이 가장 중요하다. 그래서 전두 지휘할 리더는 사업에 대한 감각과 변화를 위한 비전을 가지는 것뿐만 아니라 직원들에게 비전을 전파하고 나아갈 방향을 명확하게 지시할 수 있어야 하며 구성원들의 마음가짐과 조직문화를 바꿀 역량 또한 중요하다.
<기술 오류:디지털 전환의 핵심은 사람>의 저자이자 수년간 기업의 디지털 전환을 연구한 제랄드 케인(Gerald Kane)은 연구 결과, "첨단 기술을 소유하고 있는 기업이라 할지라도 문화적 특성을 보유하고 있지 않으면 디지털 기업이 되기 어렵다"고 결론을 도출했다. 그가 중요하게 제시한 디지털 기업의 문화적 특성은 1)애질리티 향상을 위한 적극적인 노력 2)실험과 지속적인 학습을 권장하는 분위기 3)협력에 대한 인정과 보상 4)적정 수준의 실패 위험을 수용 5)다기능팀의 증가 이다.
재밌게도 디지털 성숙도가 높은 기업과 낮은 기업은 이러한 문화적 특성을 조성하려는 노력에서 큰 차이를 보인다. 디지털 성숙도가 높은 기업은 80%가 이 문화적 특성을 강화하려 적극적으로 노력한다고 응답하였고, 낮은 기업은 23%만이 그렇다고 응답했다. 이것은 기업의 크기와 상관없다. 공룡기업 P&G의 대표 토니 살다나는 대기업의 절반 비용으로 10배 이상 더 높은 기민성을 발휘하는 스타트업을 디지털 전환의 경쟁자로 꼽았다. 그는 P&G를 스타트업처럼 움직이는 조직을 만들기 위해 직원들의 행동과 동기를 변화시키는 것이야말로 큰 도전이었다고 회상했다.
맞닥뜨린 4차 산업혁명의 파도 앞에서도, 우리는 삶을 더욱 나은 것으로 만들기 위한 고민을 끈질기게 이어나가야 한다. 디지털 전환이란, 삶에 더 나은 가치들을 제공하기 위해 디지털 기술이 함께하는 것임을 인식하라. 그럴 때야 우리는 앞으로의 변화 대상과 방향을 올바르게 설정할 수 있다.
김인수 님은 젊은 연구자들의 지식커뮤니티‘오베이션’을 운영하고 있는 스타트업‘위인터랙트’의 대표입니다.보다 자유로운 과학기술 지식정보의 공유와 활용을 위한 오픈사이언스 서비스를 기획하고 운영하고 있습니다.
